课程背景curriculum background 

在人才盘点的时候是否会遇到同样的困惑?

Ø  怎么能够让部门负责人或公司负责人愿意做本岗位的继 任 者 计 划 ?

Ø  如何梳理跨部门人才库?


Ø  继任者计划应该如何做后 续 跟 进 ?


Ø  人才盘点的维度为 什 么 不是潜力和绩效?

培训收益：training income

ü  明确大画面:整合的人才管理框架与人才盘点/继任计划的关联

ü  掌握核心技能:明确人才盘点/继任计划的流程，理解各种人才标准及人才评估的方式，让学员从眼花缭 乱的说法中厘清本质

ü  提供“干货”和工具:结合了咨询项目及 500 强的实操经验，提供大量落地且好用的工具，做到“学之 即能用”

课程大纲curriculum introduction

一、整合的人才管理框架
人才管理 v.s. 人才盘点/继任框架

人才盘点/继任计划的目的及适围

二、人才盘点及继任计划流程

继任计划的三个组成部分 继任计划的框架及实施要点

三、关键岗位的确定

关键岗位的定义
确定关键岗位的参考要素 关键岗位 v.s. 岗位评估

四、人才盘点及人才评估

人才评估的维度
区别与联系:绩效 v.s 胜任力 v.s 潜力 v.s 学习敏锐度
人才评估的两种主要形式:基于内部的人才盘点会议 v.s. 借助外部智慧的人才评估 内部人才盘点会议的内容及步骤

案 例 : 借助外力的人才评估实践 (某快消公司测评中心的设计及实施)

五、审视人才梯队

检视人才梯队的板凳厚度
各角色的核心职责
组织及人才梯队健康度计分表

案例:某 HR 部门人才梯队检视实践

六、人才发展

健康的人才发展管理三原则 练习:发展经验指南问卷 个人发展的五大策略

案 例 : 销售部门的职业生涯发展设计

案 例 : 跨部门人才移动平台设计 总结与答疑

讲师资历lecturer synopsis

张老师- - -上海世立特聘讲师

张先生在业务及人力资源领域拥有近 15 年的经验，前亿滋中国，人才管理与组织效能负责人，曾服务 于日资、美资及欧资等不同背景的跨国公司。在加入亿滋之前，他曾在全球领先的制药及人力资源咨询 公司服务 10 年，并作为项目总监/经理参与多家中外企业的人才管理及组织发展项目。通过多年实践， 张霏先生对于领导力发展体系的构建、能力模型设计及人才测评、学习/培训需求分析及实施、教练及 咨询技术有丰富的实战经验。 张先生毕业于上海对外经贸大学，获文学士学位，英语及日语流利。他在 2013-2014 年期间，全程参 加了公司与北大国际合作的 BiMBA 课程。此外，他还拥有“MBTI 性格类型”、“HBDI 全脑思维”、 “Harrison 行为偏好”、“15FQ+人格测评”、“Kaisen 360 度教练反馈”、“情商教练”等多项专业认证。