【培训对象】HR管理者：希望从组织发展角度系统解决问题的HR、HR 经理、HR 总监。企业高管：CEO、副总、总监、各级业务管理者、意向了解或转型 OD 的业务管理者、经理、组织发展 OD 咨询顾问

课程背景curriculum background 

VUCA 时代，企业未来商业环境高度不确定，技术破坏式创新、人才流动直接带来了组织的快速迭代和灵活变化，“新经济、新商业、新组织”日益受到管理者的重视。

• 组织如何应对日趋复杂的外部环境？
• 如何有效承接未来发展战略？
• 如何让组织拥有面对变化的能力？

这需要组织发展和各级管理者进化组织、转变思路，寻找到合适的方法。本次课程将从对未来商业环境分析出发，确定新经济时代组织发展的模式与设计思路，结合BAT、华为、大量一线互联网和标杆企业正在进行的探索和实践案例，最新的国内外OD理论的内化与分析模型，为ODer、各级管理者提供组织设计思路，提升组织治理能力，为组织干预和变革提供整套方法。

培训收益training income

理论与实操结合：将知识点（模型、工具、先进理念）分析细化、深入讲解，并结合名企案例充分展开，给学员充分互动和独立思考时间

体验式培训：六大情景演练亲身体验如何设计企业组织发展方案并实施落地

对标名企：掌握华为、BAT、大量一线互联网和标杆企业等名企OD实战方法体系

课程大纲curriculum introduction

一、OD是什么？

1. 大环境在发生什么变化？为什么掉头向下？

• 互联网下半场：明晰变的逻辑、把握变的主线
• 互联网公司的自我救赎

【案例】裁员和杯酒释兵权   【案例】京东：自我救赎  【案例】to C or to B to G？

• 互联网进入“中年时代”
• 对管理者现有的领导力全面的挑战开始！
• 互联网下半场：从公司+个人雇佣，变成平台+个人合伙

2. 从企业发展、职业发展、方法论看人力资源
3. OD是什么？OD有哪些内容？OD与其他模块的关系与区别？
4. 两大视角看OD；国内OD实践环境和企业OD水平盘点；
5. 传统企业与互联网战略视角和思维，有哪些不同？

• 为什么要提战略变革，组织先行
• 互联网的战略思考出发点：从产业驱动到愿景驱动
• 关注用户：用户的生态价值，高于单一产品价值
• 如何布局？从构建核心竞争力到借力生态能力圈

【模型】工具：价值网络示意图   【案例】BAT的生态圈

• 在价值网中生存，追求生态共赢：结构效率>执行效率、竞争效率
• 如何理解竞争？追求多点、动态竞争
• 如何理解优势？追求短期竞争优势
• 重新打造动态的核心能力？机会往往出现在组织的边界

二、组织设计原理：如何面向未来和客户？

原则1：让组织面向用户

【模型】三位一体的价值图：

   将用户反馈引入组织，让变化发生，打造价值的三位一体

原则2：对组织进行能力定位

【模型】组织资源模型      

【模型】组织优势的模型

【情景演练】几种不同组织类型的企业发展方式路径图

原则3：给组织划界：用户在哪里，组织边界就在哪里！

原则4：让组织面向内部客户

• 纵向：链接战略与执行，上下一心；

               【工具】战略地图

• 横向：优化分工与协作，并肩作战

【工具】RASIC职责梳理工具

【工具】跨部门合作项目运作机制全视图

三、组织结构选型：如何配置资源？

1. 过去50年组织结构变革的要点
2. 常见的企业形态的演变阶段与规律
3. 组织选型：资源配置及组合

• 直线职能组织；
• 流程型组织案例:           【案例】腾讯发展历程与变革复盘
• 客户型组织：前中后台的组织探索     【案例】美军、google、阿里

4. 未来已来：网络组织的特点                     

【案例】Zappos合弄制架构

四、组织治理：如何提升效率？

1. 重新认识组织：组织是如何运行的？

• 组织运行的规律：结构决定行为、熵、群体思维盲区
• 如何进行组织治理？

       四大问题：山头、腐败/低效、懒惰/不作为、盲点

       四大杠杆：机制、权力、资源、信息（决策）

       两大表现形式：水平与垂直

【情景演练】水平与垂直的测试     【情景演练】测试你组织的熵

• 常见错误的应对措施

2. 如何给组织赋能？

赋能的层次与内容：

【模型】组织授权模型           【案例】京东、华为和今日头条如何实现赋能

3. 如何激活组织资源?

• 人才：弱胜强、小胜大的“资源配置”方法

【案例】如何盘活存量的内部人才市场？   【案例】中兴人才资源的可视化实践

• 时间：组织不可替代的资源

【模型】组织时间分配模型

4. 如何激活组织决策活力？

• A. 如何优化决策程序？             B.如何解决决策调整中的认知冲突？     

C.如何决策调整中的情感冲突？      D. 组织决策的长效机制：华为和阿里的探索

5. 如何激活组织机制活力？

• 内部市场化
• 内部竞争: 内部灰度竞争、蓝军和红军
• 回到更高一层
• 从下而上创新、从上而下整合

【案例】QQ秀、游戏、微信红包，怎么这么多新产品出现？

• 分拆小团队、虚拟团队和特种部队
• 独立孵化：想创新，离老板越远越好；想增量改革，离总部越远越好；

【案例】广州的微信        

【案例】亚马逊kindle

• 重新选择愿景、重新选择路线

五、组织预与变革

1. 体验群体动力的艺术

【情景演练】重建人与人的链接

1. 组织干预有哪些方法？ 个人层面：教练技术、roadmap
2. 组织干预有哪些方法？ 团队层面：

• 团队角色模型：诊断团队，比诊断单个人更有用

【工具】贝尔宾团队模型      【情景演练】团队的角色评估

• 复盘：积累团队经验，提升学习曲线的方法与步骤
• 虚拟团队：如何在企业中运用非正式的虚拟团队？
• 行动学习：突破业务瓶颈

【案例】腾讯新攀登计划      【案例】广州移动value+

• 赞赏式探询：调动团队气氛的方法
• 企业教练/教练式工作坊：提升老板，才能提升公司！
• 游学：请进来，送出去！

4. 组织盘点与人才盘点

【案例】华为和腾讯的人才盘点实践和工具

5. 组织有效性诊断

【工具】V-top模型

6. 如何主导组织变革？

• 观念博弈：“破山中贼易，破心中贼难”
• 利益博弈：增量or存量？打江山易，守江山难；“屁股决定脑袋”
• 人际博弈：一将功成万骨枯
• 代际博弈：一代人有一代人的文化，一代人有一代人的企业

【工具】科勒变革八步法       【情景演练】如何说服公司推动变革？

7. 如何搭建组织干预的方案？组织结构调整实操经验指引
8. 如何改变组织心智

• 链接未来价值、重构愿景
• 避免幸存者偏差
• 建立善于“忘却”的组织！
• 回到初心
• 从自我反省，到组织集体反省！
• 领导者对团队能力场的把握，是推动创新的关键！

讲师资历lecturer synopsis

程功老师- - -上海世立特聘讲师

13年一线大型互联网人力资源管理经验

腾讯人力资源总部  组织发展经理（COE角色）

中国手游娱乐集团（美国纳斯达克上市公司）人力资源总监

中兴通讯  人力资源规划经理

在组织发展、股权设计、薪酬设计和绩效管理方面有长期积累和丰富实操经验

精通人力资源理论，具备很强的方法论、丰富的实际操作经验和很强的大局观，擅长咨询和实操双重经验与能力