【授课对象】采购价格与成本管理、Sourcing\MC\SQE、供应链管理、物流管理、生产计划管理、销售部门、财务部门核价人员等管理者

【培训形式】知识讲解、案例分析讨论、角色演练、小组讨论、互动交流、游戏感悟、头脑风暴、强调学员参与。

课程背景curriculum background 

“采购成本分析由谁来主导？”

“采购成本分析的最终目标是什么？”

“采购不做成本分析，何以谈成本管理？”

“供方产品价格真的是市场决定的？市场价格就是合理的？”

“通过成本结构分析企图透视供方价格与成本是荒唐的想法？”

“对供方产品成本分析是为了算清供方成本？供方成本是算出来的吗？”

“采购谈判的议价技巧与策略是什么？”

“面对供方产品涨价，采购如何做？”

“面对公司‘年降’要求，采购做什么？”

“年降?原材料价格还在涨，怎么降?”

“供应商告诉我们，不涨价已经便宜你们了，别谈降价好不？！”

“套用财务会计理论分析供方产品价格及其成本为何那么不靠谱？”

企业采购成本分析及供应商产品价格分析的误区：

套用企业财务会计学理论及供方财务报表分析供方成本及其产品价格结构

“供给侧原、辅材料价格波动剧烈，生产还没有开始，刚进的原材料，价格已经在跌了，有时还暴跌，采购怕涨价，但采购也怕降价啊，无尽的烦恼向谁倾诉啊!”

“采购并不一定朝南坐的，有时我们在强势供应商面前，我们束手无策，尤其是行业垄断独家供货商，我们怎么办？”“双赢谈判”并不能表明你是谈判真正的强者，谈判强者的标志是“竞争性谈判”的成功者

“发生缺货时，叫天天不应，叫地地不灵，库存高了，又怕被指责，我们好苦！”

“企业采购成本控制与削减，我们有哪些策略、方法与技巧?”

本课程以企业实战案例为背景，结合被国际公认的采购管理理论，从企业供应链管理的高度，运用管理工具与方法，探索与寻求企业控制与削减采购成本的途径、机会；通过课程情景化互动，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧，了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，为供应链管理环境下与供方的良好合作创造充分的条件；同时，在分析企业内部管理环境对采购成本影响因素的同时，分析外部市场环境影响的主因及其管理方法----企业采购绩效管理与供应商关系管理，让学员掌握当今企业采购成本管理的方法及方向。

课程大纲curriculum introduction

讨论主题

采购管理的增值活动

第一讲  采购成本管理

采购成本分析的最终目标是什么？

采购成本管理的三大问题：

Ø  “今天的议价对TCO而言是未知的，如何破解交易问题”

Ø  “套用财务会计学理论，分析供方产品价格与成本”

Ø  “企业低估了供应链系统对采购成本的影响”

比如：“唯一性设计”、“工程技术变更反复无常”、“供应商被指定”、“计划变化无序”等问题的普遍性、特殊性与真实性

供方产品质量问题对有效供应的影响，如何解决？谁来解决？成本如何控制？

恶意与善意

成本与收益

“采购是高危职业吗？”

勿妖魔化采购，“回扣”并非是采购的“专利”

采购活动与行为最终对谁负责？

采购成本控制与削减的机会在哪里？   

案例 议价后供应商选择

一、采购价格分析

供方产品价格分析的二大领域

Ø  供方产品价格分析：

²  识别供方产品“定价”的虚与实

Ø  供方产品的价格及其成本分析

²  采购成本分析的工具与方法

Ø  成本与质量的关系

²  案例分析

二、供方产品的价格与成本

企业采购成本分析与供应商产品价格分析的误区与陷阱：套用财务会计学理论分析供方成本及其产品价格结构

Ø  什么是采购的总拥有成本？

²  TCO，精细化采购成本管理的工具，为职业发展做未来准备

Ø  采购成本管理体系建立与应用，让自身职位更稳、价值更高

三、何为成本控制？何为成本削减？

Ø   “成本避免”与需求合理性

Ø  采购成本管理的终极目标

第二讲  基于战略与战术思想的采购谈判

Ø  采购成本控制的重要一步

一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资

什么是双赢谈判？

走出“双赢谈判”的误区

谈判成功的五大要素

谈判桌上无高手

高手倒在谈判后

四、谈判的步骤

Ø  什么是谈判的准备工作？谈判要准备些什么？

Ø  针对不同供应商，应采取相应的策略

Ø  谈判的最大挑战

²  谈判的三大关键变量

五、询价与议价技巧

采购谈判过程中的策略、方法、技巧

案例分析 供应商提出涨价，谈谈谈判的策略、方法与技巧

面对供方产品涨价，采购如何做？

面对公司“年降”要求，采购怎么做

Ø  供应商产品定价主要方法

Ø  对供应商产品价格及其成本分析的方法与技巧

²  供方产品价格及其成本分析的工具与方法

Ø  供应商报价单的有效价值是什么？

²  我们与供方谈什么？

²  有效询价的绝佳途径到底是什么？

Ø  议价策略与技巧

Ø  勿将传统的“讨价还价”用于企业采购活动

²  采购谈判的铁律：采购绝不能做的事

Ø  谈判的博弈

Ø  议价的技术与艺术

Ø  注意招标采购中的陷阱

²  避免“最低价中标”如何保护您与您的领导不犯错误？

案例  极端的高价与极端的低价，均是供方销售之“套路”与策略

勿混淆竞标与竞价

电子竞价系统与EPS的应用须注意的问题

Ø  如何利用上级的权限进行议价

案例分析 

六、了解或掌握卖方销售心理

注重买卖双方的优劣势进行谈判

Ø  面对强势供方的对策

第三讲  采购技术与成本

七、采购计划与采购成本

Ø  采购计划如何做?需求与成本

Ø  面对企业客户需求、生产计划频繁变更，库存积压与缺货问题并存，企业如何应对？

八、物料分类管理与供应商分类管理策略

Ø  勿混淆供应商分类管理与分级管理

九、网络技术应用与采购成本

Ø  软件系统有问题？

Ø  ERP系统应用所带来的采购成本问题

第四讲  采购成本的削减与控制

十、原、辅材料采购市场价格风险管理与成本控制

Ø  金融衍生工具在中国企业采购成本管理中正被重视与应用

Ø  三大常用实操方法

案例

十一、通过JIT采购降低多品种小批量需求特征的企业经营成本JIT采购怎么做？

Ø  需求管理是供应链系统性管理问题

Ø  应对市场客户需求多变的策略之一

Ø  实现JIT采购的7种基本方法

比VMI更合理的方法是什么？

十二、多品种、小批量生产模式对采购工作的影响；新产品或项目型、定制化产品开发、生产的采购工作烦恼：

“设计方案反复修改，最后供应商又被指定，采购怎么办？”

    “供应商跟在后面投入许多资源，产品最后决定不生产了，前期开发成本谁来承担？”“生了小孩又不喂奶，小孩谁负责？”

Ø  多品种、少批量采购管理的梦魇

Ø  单件定制产品的生产企业，常见问题及其对策

案例分析与分享

基于供应链管理思想的采购成本控制

课程总结：采购成本降低的方法与技巧

Ø  寻求适合本企业采购成本削减的最佳实践

Ø  VA与VE的区别与应用环节

Ø  削减采购成本的机会 案例

讲师资历lecturer synopsis

朱育华老师- - -上海世立特聘讲师

教育及资格认证：

采购与供应链管理高级培训师、物流与供应链管理资深专家，国际物流与运输学会CILT会员。

讲师经历及专长：

朱老师曾任多家外资跨国公司从事采购、物流、供应链管理工作，曾任德国OBI独资欧倍德（中国）管理系统公司商场技术采购经理，法国灵智集团上海精实公司采购部主任，日资上海松尾钢结构有限公司资材课副课长，中外合作上海恒德有色金属公司常务副总，中外合作上海港龙铜材公司进出口经理等职务，具有丰富的制造业采购、物流、生产与销售实战及管理经验；曾赴美国及南加州大学接受商务学习、日本国接受商务培训，深谙商品质量控制与商务谈判经验和技巧，以及MRPⅡ及ERP实践经验，尤其擅长建立现代企业物流管理系统与采购管理工作流程及供应链模型，朱老师擅长的课程有：《高级采购管理》《精益供应链管理》、《仓库管理与库存控制》《供应商开发、选择、考核与关系管理》、《采购成本与采购谈判》等。

培训客户及培训风格：朱老师曾培训过客户超过300家，其中有：ABB、百事可乐、诺基亚、一汽集团、东芝、施耐德、飞利浦、三九制药、西门子、上海航空股份、阿尔卡特、金佰利、爱立信、阿克苏、博世、德尔福、松下、库柏、杭州汽发铸造、雅马哈、汉高、安德鲁、NEC、尼桑、联合汽车电子、VOLVO、中石油、伊顿、拉法基、索爱、飞利浦、艾普尔、好孩子、美的电器、中国移动、中国电信、索尼、爱生雅、上海汇众、奇瑞汽车、正泰集团、中船集团、上海烟草、上汽集团、上海日立、斯必克（SPX）、海信集团、三星、正大、加多宝集团、上海电气核电设备等多家知名企业。朱老师的授课课程设置新颖，典型的实战型培训讲师；培训过程主要以课程体系为主线，全程案例研习、角色演练、小组讨论、工作实务模拟并同时伴以咨询式培训等形式，引导学员参与，并注重丰富的企业管理和咨询经验的案例分享。